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事業会社のWebディレクター。思考の整理用、殴り書きブログ。

プロダクトマネージャーカンファレンス2017

来年は行こう。(超速でチケット買わないと)

グラレコありがとうございます!

OKRを導入し定着させるには

OKR未導入のスタートアップ、ベンチャーの方と話すと、「OKRよさそうですよね〜」といった声を聞く。

弊社はスタートアップではないが、最近OKRが導入された。

現場代表として導入に関わったので、現場の視点で導入・定着のポイントをまとめてみる。

OKR導入を検討されている方の参考になれば、、。

結論

OKRは銀の弾丸ではなく、合うか合わないかはその会社次第

OKRの良いところ

自分なりのまとめ↓。

  • 全社ミッションと目の前のタスクとの関連性がわかる。
  • 他人・他部署のミッションを把握できる。
  • 個人のミッションに集中できる。無駄なことをヤラなくてすむ。
  • 設定を壮大にすると、発想が大胆になる。
  • 施策(の細部)を検討するときに、大方針を確認できる。

OKRを導入しても定着しないケース

こんなケースだと、OKRは定着しない。

1)業務整理できておらず、一人何役もこなす状況

例えば、OKRでは◯◯がメインミッションだが、それ以外に雑務タスクがたくさんある状況。このケースでは、上長が部下にOKR導入の意義を説明できない。現場の士気が下がり運用が破綻する。

2)OKRを「単なる目標分解のフレームワーク」と捉えてしまう

この場合、個人のKRに具体的な施策が設定される。評価基準は、数多くこなしたか、とか、予定より早く実現したか。これだと生産性は高まるかもしれないが、大胆な発想は出てこない。OKRのメリットが損なわれるので、わざわざ導入しなくてよい。(MBOでいい)

3)不確実なチャレンジがしにくいカルチャー

OKRは現場にチャレンジを求める。チャレンジが推奨されないカルチャーとは相反する。「ミスったら怒られそう」とか「他人から見えないようにSlackのPrivateチャンネルで話そう」とか、そういったマインドのある会社では、OKRは定着しない。

「OKRによって、チャレンジが推奨される会社に変えてやる!」と考える人もいるかもしれない。しかし、OKRではカルチャーを変えられない。カルチャーを変えられるのは、仕組みではなく「熱量をもった人」。

OKRがFitする会社

こんな組織だと定着するんじゃないだろうか。

1)組織としても個人としても、やることがシンプル

OKRに関連する業務に集中できる。どんな手を使ってもいいから(※)目標を達成しよう、というマインドが生まれる。

(※・・・もちろん法律の範囲内で)

2)現場が具体的な施策を考え実行できる環境

Objectiveには壮大な目標をが設定されているので、今までやったことがない大胆な打ち手を考えるようになる。

3)失敗に寛容

今までやったことがないことをやるので、必ず失敗する。「小さな失敗をへて大きな成功をつかむ」。

OKR導入担当者が考えるべき事

「どうやったらOKRを定着させられるか?」

ではなく

「どうやったらOKRが定着するような組織になるか?」

を考えるといいのではないか。

OKRのことだけを考えていても定着はしない。

まとめ

OKRは銀の弾丸ではない。

OKRがハマれば会社・個人の成長に繋がる。 ただし、合わないケースも多々あるので、その時はさっと捨て、いつかまた導入する。

心理的安全性をチームメンバーに共有したい

他人に心理的安全性の話をすると「馴れ合いのチームができるんじゃないか?」というレスポンスが返ってくる。 (=まだ説明が下手だから、なんだけど)

いい記事を見つけたので引用してメモしておく。

Googleの上司が、場作りのために最も心血を注ぐのは「心理的安全」の構築

彼らは、多くの会社に共通するピラミッド型の会社の組織図を「逆さま」にして捉えています。つまり、自分はチームの部下たちを「下」から支えている、と。

彼らがよく口にするのは、”I work for her.(私は彼女=部下のために働いている)“ という言葉。自分の役割は部下のサポート役だと自覚しているのです。

そのために最も心血を注いでいるのが「心理的安全」の構築です。チームが一つの目的に向かえるよう、部下たちに自分を素直にさらけ出させ、感情的な衝突をなくすのです。

心理的安全」は誤解されている

多くの企業の上司は、オフィスに来たら心理的安全はともかく、仕事モードに切り替えてすぐに目標やタスクの話をしようとします。それではコンフリクトしか生まれません。

心理的安全」についてよく誤解されるのが、部下たちに職場で素をさらけ出してもらうために、上司から指示や厳しいことは極力言わないほうがいいというもの。これは的外れです。

ある実験で、上司から何も指示を与えられないチームと、すべて指示通りに動くチームとでは、前者のほうが圧倒的にパフォーマンスが低いという結果もあるんですよ。

Googleの上司が、チームにおける心理的安全と目的達成を両立させるために行っているのが、個人とチームの「OKR」を定めるための「1on1ミーティング」です。

続きは本文で、、

www.businessinsider.jp

チームが機能するとはどういうことか

8月、9月と「チームが機能するとはどういうことか」をずっと読んでいた。読むのは通算4回目くらいだけど、ようやく意味がわかった。Kindleがハイライトだらけでわかりづらくなったので、意訳してまとめておく。


これは自分のためのメモです。なので読みづらいし、読んでも本質をつかめません。気になってる方は、購入して熟読されることをオススメいたします。


  • 何もかもがオープンなのが当たり前だと考えるメンバーと 情報は権力・しっかり管理されるのが当然だと考えるマネジャーは 協働できるはずがない。

  • リーダーが、 1)「管理」ではなく「エンパワーメント」する、 2)「答え」ではなく「質問」をする、 3)「規則を遵守」させるのではなく「柔軟性を推奨」する、 ようになると、メンバーはもっと高いレベルで「実行」できるようになる。

  • 計画や詳細、役割、予算、スケジュールといった、確実性や予測のためのツールは、 今日のような知識ベースの経済においてはもはや競争上の強みにはならない。 今日の激動の職場環境にも、新たな考え方とあり方が必要。

  • 今後、真に卓越した存在になるのは、 組織内のあらゆるレベルで、人々のコミットメントや学習する力を引き出す組織

  • チーミングには、率直に述べたり質問したり考えを共有したりすることを後押しする新しいタイプのリーダーシップが必要 つまりそれは「学習するための組織づくり」。

  • 「実行するための組織づくり」は古い。そこでは規律や効率性が重視される。 きわめて不確かな、あるいは複雑な状況の場合においては、「学習するための組織づくり」が必要。

  • リーダーに求められることは 信頼の置ける責任感の強い人であること、 互いを尊敬し、意見の衝突が不可避であることを理解し、そうした困難を一つひとつ調べる責任を引き受けられる人、 メンバーを信頼する人。

  • ゴミがないかどうか三〇分おきに駐車場をチェックするよう従業員に命じる店長は、仕事に対して古い考え方を持っている。 新しい働き方を理解している店長なら、従業員には駐車場をゴミのない状態にしておく責任があることを伝えるが、その目標を達成する最善の方法は従業員がみずから見つけ出すだろうと信じている。 後者のアプローチは、過ちや失敗があるかもしれないが、互いに尊敬し合う環境を築くことにもなる。信頼と尊敬は手を取り合って、職場を、チーミングや絶え間ない学習を受け容れる環境にするのである。

  • チーミングを妨げる主な障害は不安。 明確な共通の目標がないことも、チーミングに伴う、努力を要する行動を妨げる。 官僚式の煩雑な手続きや、管理者層や、矛盾するインセンティブ・システムも、妨げになる。

  • ピラミッド型組織では、メンバーがリーダーに意見を述べる機会が劇的に少ない。 メンバーが意見を述べやすい環境をつくるために、リーダーはどうしたらいいか? 1)メンバーを尊敬していることを明確に伝える、 2)メンバーが持つ知識やスキルの必要性を認める、 3)特に、ミスの報告・話し合いの場合は、前向きに励ます

  • 学習するための組織づくりをうまく実行に移すには、 1)学習するための骨組みをつくる、 2)心理的に安全な場をつくる、 3)失敗から学ぶ、 4)職業的、文化的な境界をつなぐ (1496)

(続く)

「いい兄貴」になりがち問題

リーダー(マネージャー)には2つのタイプがあるように思う。

・ビジョン型リーダー

・サーバント型リーダー

自分の中で「リーダーとは何か?」を定義しておかないと「いい兄貴」に陥ってしまうので注意したい。

ビジョン型リーダー

ビジョンを指し示し、Whyを語る。 多くの場合、成功体験が必要。

経営学の父と呼ばれるピーター・ドラッカーは、リーダーシップにカリスマ性は必要なく、大事なのは、組織のミッションを考え抜き、それを目に見える形で明確に定義することだと述べています。

出典:https://kigyotv.jp/news/leadership-2/

サーバント型リーダー

支援型リーダーとも言われる。 サーバントリーダーを目指そうとすると「ビジョン」が抜け落ちてしまうことが多い。 ビジョンを語れないサーバントリーダーは「いい兄貴」になってしまう。

「いい兄貴」とは・・・

  • 薄く広い。価値を生み出さない仕事が主。
  • 今の課題は解決できるが、未来の課題は解決できない。
  • 下からのウケはいいが、上からは評価されない。つまり市場からも評価されない。

【8/26追記】自分はどのようなリーダーを目指せばよいか?

ディレクター、プロジェクトマネージャー(プロダクトでなくプロジェクトのマネージャー) はどんなリーダーを目指せばよいか。

ビジョンを語ることのできるサーバントなリーダーが理想かな、と思う。

ビジョンを生み出す必要はない。 もちろん生み出せるに越したことはないがMustではない。 用意されたビジョンを噛み砕き、自分の言葉でメンバーに共有できればよい。

そのために必要なことは、「ビジョン、及びビジョンの達成方法」に共感できる会社・組織で働くこと。 これは実はとても難しいことに気づいた。 ビジョンは「単なる言葉」なので、自分のビジョンの延長線上にあるかどうかは、その会社のホームページを見ればわかる。 ただし「達成方法」は実際にその会社・組織で働かないとわからない事が多い。

ちなみに「リーダー」は役職・肩書ではない。自分がリーダーと思ったら、その日からリーダー。

メモ

マネージャーとは?

その製品についてどんな情報が口コミで流れているのか社内の誰よりもよく知っているかもしれない。しかし組織の他の部署と効果的に共有できなければ、何を知っていても全くの無価値だ。それが一部員ではなくマネージャーであることの本質だ。

管理職の3つの領域

管理職の業務は3つの領域に分けられる 「人:製品を開発するメンバーが果たす責任・役割」 「プロセス:課題をみつけて改善できる工程、活動」 「製品:世に受け入れられる整理の特性」

Inspired: 顧客の心を捉える製品の創り方

Inspired: 顧客の心を捉える製品の創り方

【8/26追記】理想のディレクター像

 トレタ井上さん

・雑用も含めて可視化できないことがたくさん存在していて、そこを全部担当するような感覚

・プロダクトを責任持って期限通りに市場へ送り出す、ということは誰よりも強く意識

・鬱陶しいと思われない程度に現状を確認して、何らか進捗を妨げることが発生した場合はすみやかに取り除く

・プロダクトを俯瞰的に捉えて、開発ごとの最終形をしっかりとイメージ

・小さな問題をなるべく見逃さないようにして、次の開発期間で同じことが起きないようにプロセスの見直しも小まめに行っています corp.toreta.in

 メルカリ伊豫さん

(伊豫さんはPM(プロダクトマネージャー)ですが。)

メルカリにおけるPMの守備範囲はかなり広い。企画とディレクションに関しても「何をやりたいだけではなく、それをどのように実現するか」まで細かく示す・・・(略)・・・PMの一存で決まるわけではないが、「自分の意図を込める」ことに意義を見出す。 careerhack.en-japan.com

プロジェクトの進め方

「事業会社」で「機能改善」のディレクション※1をやってるんですが、「サービスコンセプトが社内に浸透していない」「プロダクトマネージャーもいない(役職として存在していない)」ので、メンバーが同じ方向を向いて仕事するのがなかなか難しい。

どうやったらいいかいろいろ調べたり考えたりもしたけど、そのまま転用できるような方法はどこにもない、と最近気づいた。

でも、調べている中で必要なTipsは見つかった。

アジャイルサムライ−達人開発者への道−

Web制作者のためのUXデザインをはじめる本 ユーザビリティ評価からカスタマージャーニーマップまで

Inspired: 顧客の心を捉える製品の創り方

の内容で、自分たちに必要なところだけピックアップしてまとめれば、「事業会社」で「機能改善」する際のインセプションデッキになるはず。

もちろん今までも、何のためにやるのか?とか、根拠となる数値は、事前に整理はしていたけど、共有は最低限で済ませてきた。これは大反省。きちんと整理して共有することにもう少し時間をかけてみよう。

※1:広義のディレクション。具体的には「改善点の検討、データ収集・まとめ、社内調整、UI設計、制作進行・開発進行、テスト、リリース後の検証、次の一手の企画」。

アジャイルサムライ−達人開発者への道−

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Web制作者のためのUXデザインをはじめる本 ユーザビリティ評価からカスタマージャーニーマップまで

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Inspired: 顧客の心を捉える製品の創り方

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コラボレーションの重要性

人事評価はもういらない 成果主義人事の限界を読んで、コラボレーション(協働)についての考えをまとめてみる。

なぜコラボレーションが必要か?

個人個人で出来ることに限界はあるし、会社に所属している以上、自分ひとりだけで何かを成し遂げる、なんてシチュエーションは存在しないから。 縦割りな組織では、大きな成果は出せない。シームレスに連携しあって、コミュニケーションしあってこそ、よりよいサービスを作ることができる。だから、他部署との普段からのコミュニケーションは非常に重要。 野球チームだと、個人の能力がそのままチーム力に反映されやすいが、バスケやサッカーは、そうはいかないらしい。連携プレイが必要なスポーツでは、メンバー間のコラボレーションが求められる。

コラボレーションをするには?

まず、コラボレーションの重要性を理解することから。マネージャー、リーダーの役割になりそう。 重要性を理解したあとに、実際にスムースにコラボレーションするには、チームとしてのGoal、目指すべき方向が共有されている必要がある。 短期的なGoal、長期的なGoal、それぞれ必要だろう。どちらにおいてもインセプションデッキが使えそうなので、ぜひ試してみたい。

参考書籍

人事評価はもういらない 成果主義人事の限界

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買う本(2)

エッセンシャル スクラム

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組織パターン

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CEOからDEOへ - 「デザインするリーダー」になる方法

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システム×デザイン思考で世界を変える 慶應SDM「イノベーションのつくり方」

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藤田晋の成長論

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デザイナーが組織をデザインする必要がある

今の仕事の進め方は、無駄が多い

リーンとかアジャイルとかって言葉に惑わされて、いろいろ見切り発車で進めるようにしていたけど、このやり方はダメだ。

事業サイドが言っていることだから、と割りきってやってたけど、あまりに無駄が多すぎる。

効率よく仕事するためには、組織のデザインが必要だ。

組織をデザインする

UX関連のセミナーに行ったり、ベンチャーで働いてる人と話をすると、よく「デザイナーが組織をデザインする必要がある」という言葉を耳にする。

ずっと意味がわからなかったけど、

・事業サイドは現場の細かいことはわかってない

・現場のことを一番わかってるデザイナー

・だからデザイナーから組織全体を変えていくが必要ある

ってことなんだと、最近気づいた。

何をすればよいか?

自分はデザイナーじゃないけど、現場のことはわかっているつもり。

だから、自分が出来る事をちょっとづつやっていこうと思う。