神保町で働くカスタマーサクセス担当者のブログ

2017年秋からカスタマーサクセスに取り組んでます。気づいたことを殴り書き。

Japan Customer Success Community #3 に参加してきました

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本日はこちら、bellFaceさん主催のイベントに行ってまいりました。登壇された方は Sansanカスタマーサクセス部 山田 尚孝さん。

Gainsightのお話、Sansanでの取り組みについてのお話が聞けました。ただ、内容がこすぎてメモしきれませんでした(汗)。ですので後日Gainsightの参考記事を読んで、※マークの箇所を自分で付け足しました。※部分については必ず参考記事を精査ください。

Gainsightとは・・・カスタマーサクセスソフトウェア 「Gainsight 」 - サポートタイムズ

The Strategy of Customer Success(GainsightのStrategy)

  • 4つの成熟度
    • 参考記事
    • REACTIVE
      • ※もらった問合せに対してだけ返事をする
      • ※顧客データを取得するツールがない
      • プロアクティブな行動をとるためのプロセスがない
    • INSIGHT ACTIONS
      • ※顧客インサイトを得るため、多くのデータを集める
      • ※得られたインサイトをもとに、より効果的な行動をとる
    • OUTCOMES
    • TANSFORMATION
      • ※対面している部署だけでなく、全社に製品が導入されている
      • ※全てのプロセスが仕組み化されている
  • 成熟度と売上
  • 16のエレメント
    • 参考記事
    • INSIGHTS & ACTIONS までの道のり(何を行えばINSIGHTS & ACTIONSになれるか?)
      • 360° Customer View
      • Lifecycle Management
      • Experience Health
      • Outcomes Health
    • OUTCOMESまでの道のり
      • Adopition Management
      • Renewal Management
      • Expansion Management
      • Advocate Engagement
      • Stakeholder Alignment
      • Risk Escalation
      • Success Planning
      • Tech Touch
    • TRANSFORMATIONまでの道のり
      • Support Experience
      • Services Experience
      • Product Success
      • Company Success
  • このようにGainsightはカスタマーサクセスを体系化してる!
    • SFが営業を、マルケトがマーケを体系化したように!

Sansanの取り組み

  • やってること
    • 5つ
      • 独自のカスタマージャーニー・ストラテジーを持つ
      • Onboardingに命をかける
      • 顧客がヘルシーか常にチェックする
      • 顧客視点を持ち続ける
      • リスクを検知する仕組みを持つ
    • 16個のエレメントをすべて行うのは難しい
      • 自分たちが重要と思うエレメントに着手するのがオススメ!
      • 16個の中の優先度は、サービスによって異なる
  • Sansanのヘルススコアの例
    • DEAR framework
      • Deployment
        • アカウント数
        • アクティブなアカウント数
        • ログイン率
        • スキャン1回したか
      • Engagement
        • タッチスコア
        • キーマンタッチ
          • キーマンへ接触(電話、メール)できているか
      • Adoption ★ここだけになりやすい
        • WMA
        • 名刺の数
      • ROI
        • AchievementRate
          • Sansanは(bellFaceなどと違って)売上に直結するサービスではない
          • なので、導入目的達成度で計測している(定性調査)
            • Sansan導入の目的を定義しておく
              • 目的はぜんぶで13個。時間をかけて議論した。
            • 顧客に対して、13個のうちどれを達成したいか聞く
              • (達成目的を)考えたこともなかった、という顧客担当者もいる
                • 会社の方針でSansanを導入することになって、急に担当者に任命された場合、など
            • オンボーディングのあとに、アンケートで聞く
  • Sansanの今後
    • オンラインコミュニティをやっていく
      • オフラインコミュニティは既にやっている
      • が、忙しいのでリアルではなかなか会えない
      • オンラインで繋げる

当日のスライド

www.slideshare.net

自分なりのまとめ

山田さんのお話は参考になるものばかりでしたが、「サービスによってやるべきことは違うので、ノウハウをシェアできる」という何気ないコメントが印象に残りました。"サービスによってやるべきことは違う"という点にカスタマーサクセスの醍醐味があると思っています。

他社の取り組みを転用できないからこそ、自分たちで考え失敗しながら成功に近づけていく、それがお客様の成功につながる、という風に考えています(偉そうでスミマセンw)。これは世の中にカスタマーサクセスが浸透しきっていない今だからこそ味わえる楽しさでもあり苦しさかもしれません。

今回の勉強会でも「顧客を成功に導く」ためのヒントをたくさんいただきました。Sansan山田さん、bellFaceの皆さん、ありがとうございました!

ということで来月もイベントをされるようです!次回は8/29(水)、登壇企業はビズリーチさん!また、濃いお話が聞けそうで楽しみです!JCSCのFBページで情報をチェックします!

Japan Customer Success Community https://www.facebook.com/JapanCustomerSuccess/

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カスタマーサクセス輪読会に参加してきました

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こちらのイベントに参加してきました。伝説のスライド「逆説のカスタマーサクセス」の再演があったわけですが、2018年の情報を追加していただいた上での豪華再演でした。

コミュニティに還元すべく、講演いただいた内容を共有させてください。

従業員数別のカスタマーサクセスプレイブック

f:id:takazoom:20180614012125j:plain playbookとは、定石集や計画書、という意味のようです(自分調べ)。今回のスライドだと「セオリー」と読み替えてもいいかもしれません。内容はスライドに書いてあるとおりですが、社員数5人以下の段階で全社をカスタマーサポートに巻き込む、という点が心に残りました。

出典はこちらです。

The SaaS Founder’s Playbook for Customer Success – ThinkGrowth.org

CSMの主要指標

  • 各社のCSMの主要指標TOP2は「解約率」「製品使用率(リテンション)」
  • アップセル、クロスセルを設定している例は意外と少ない

スライドはありませんが講演中のこぼれ話として、馬田先生がおっしゃっていました。出典元のホワイトペーパーはこちらからダウンロードできます。

State of Customer Success 2018 – Regalix

ホワイトペーパーには、アップセル・クロスセルはまだこれから伸びる領域、と書かれています。既にアップセル・クロスセルを主要指標にしているケースも多いと思っていたのでちょっと意外でした。

最近思うのは、CSMのKPIや取り組むべき事は会社ごと・製品ごとに違うはずなので、事例は参考程度にして自分たちで考えることが重要な気がしています。自分はまだ大きな成果を出せていないので、偉そうなことは言えませんが、、。

CS Ops採用のROIは高い

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これも書いてあるとおりなのですが、CSMが5人になったらCS Ops Leadを雇うべき、とのこと。 そして、CS Ops Leadの役割としては、スライド記載の7つの他に

  • 人事評価
  • 販売促進
  • システム環境の整備

があるようです。※

こういった役割をこなせるようになればCS職としてより高みに登ることができる、ということですね。頑張りたいです。

※誤訳してるかもしれないので精査推奨。 ぜひ、出典をお読みください。

The Value of Customer Success Operations | Gainsight.com

感謝

馬田先生、主催者の藤本さんはもちろんのこと、英治出版さん、バーチャレクス・コンサルティングさん、会場提供のビズリーチさん、本当にありがとうございました!!

個人としては、学んだことを実践してきます!!

そして日本にカスタマーサクセスの考え方が広まりますように!!

カスタマーサクセス――サブスクリプション時代に求められる「顧客の成功」10の原則

カスタマーサクセス――サブスクリプション時代に求められる「顧客の成功」10の原則

イベントレポート:Data Analyst Leaders Talk! -分析チームのマネージャたちが語る、成果を出す分析と組織作り-

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本日、こちらのイベントに参加してきました。

パネラー・モデレーターの皆様から、とても貴重なお話が聞けました。

ありがとうございました!!

 

ブログ枠の参加でしたので、記事を公開いたします。

情報量が多かったので、特に印象的だったお話を箇条書きでお届けします。

単語はズレてるかもしれませんが、文脈は損ねていないかと思います。もし誤りなど見つけられた方は、ご連絡いただけると大変ありがたいです。

 

自己紹介

  • 楽天 北川さん
    • パネルディスカッションは、登壇者が楽しむのが一番いい!
  • メルカリ 樫田さん
  • GREE 五十嵐さん
    • 分析は手段。「事業部のブレーンであり続ける」がミッション。
    • だから泥臭くなんでもやる。
  • DeNA 小東さん
    • ゲーム事業だけでアナリストは40
    • 次世代の経営幹部候補生に選ばれ、経営視点を持ちながら分析組織を一層強化できるように奮闘中。

 

以下、パネルトーク

 

データとは何か?データの価値とは何か?

  • 五十嵐さん
    • データは直感を確かめるツール。
    • いちユーザとしてゲームをして仮設をたてて改善提案をする
    • その際に、仮設が正しいことを証明するためのツール
  • 樫田さん
    • ユーザの声なき声
    • 有名な格言「ログをみよ。ログの裏にユーザがいる。」
    • ユーザと直接会話はできない。
  • 北川さん
    • まだお金にかわってない価値をみつけるのがデータの仕事
    • 問題設定をうまくすれば、新たな価値を見つけられる
      • フォードの馬の話し
      • マクドナルドのサラダの話し

 

分析とは何か?

  • 樫田さん
    • 情報量を5%に減らして、わかりやすさを200倍にする
      • 失われる情報量がめちゃでかい!!
    • 1,000万行のデータ(大量のログ)から、人間が意思決定できる数字に落とし込む
      • 人間は頭が悪い
  • 五十嵐さん
    • 適度な頭の悪さが必要
      • 分析しきったとしても、結局何がいいたいのか、に落とし込まないといけない

 

わかりやすさとは何か?

  • 樫田さん
    • 伝わりやすさ、の他に、強さ、速さ も必要
      • 速さ 意思決定者が興味が有るうちに、データを届ける必要がある
      • 強さ 意思決定者に響くようにまとめる
    • ダッシュボード
      • 見たくなる設計
      • 見た人がテンションがあがるように
        • 売上の見せ方を工夫
        • 更新頻度を上げる
  • 五十嵐さん
    • 議論できる同じ土俵にあげる
      • データとともに、どういう過程で、データを出したかを伝える
      • そして議論し、(より)正しい意思決定をする

 

定性分析はどうやってやるか?

  • 五十嵐さん
    • 仮設をたててユーザアンケート
      • ユーザにも、非ユーザにも聞く
    • コツは、発散しないような聞き方をすること
      • X ・・・はおもしろいですか?
      •  ・・・をどう思っていますか?

 

データ分析、何から手を付ければよいか?

 

分析チームのマネージャとして大切なこと

  • 小東さん
    • キーワードは、信頼関係と属人化と平準化
      • 時と場合に応じて、属人化と平準化を使い分ける
  • 樫田さん
    • 採用
    • 最高のチームをつくる
    • 1人でなんでもできるオールラウンダーを集めている

 

参考にしている分析チーム・組織は?

  • 樫田さん
    • 参考にしている組織はない
      • 自分たちが最強のチームになる
    • GooglePMは、自分で分析もできる
      • 分析の専門家がいなくてもいい
  • 北川さん
    • 仲のいいチーム
      • 信頼関係が大事
        • 理屈じゃないこともあるから
      • 人に依存できる強さ
        • 自分でやらない(人に任せる?)

 

アナリストの10年後のキャリアパス

  • 樫田さん
    • 他分野との掛け合わせ
      • UXデザイナー×分析
      • PM×分析
      • (国の)経済×分析
      • 財務×分析
      • 人事×分析

 

採用の際の最強の口説き文句

  • 五十嵐さん
    • 育成環境は整っている
      • 「アナリストになりたいけど、それができる環境がない」という人はたくさんいそう
      • 経験がなかったとしても、素養がある人を採用する
    • ポイント
      • 会話ができる
      • 相手の意図を汲み取って、答える
      • 相手の求めていることは何か?
  • 樫田さん
    • 人がいい / いい人がたくさんいる
      • 経営陣、マネージャー、メンバー
    • 会いたい経営陣に会わせる
  • 小東さん
    • 無理に口説かない
    • 等身大で話す
      • 今こんな感じだよ
      • 今後はこんな感じでやっていくよ、と等身大で話す
  • 北川さん
    • データ量の多さ
      • 自分が入って興奮した!
      • それを伝える
    • 楽天のサービスは、ライフサイクルをすべてカバーしている

 

一人目のアナリストを採用するときに、最低限すべきことはなにか?

  • 北川さん
    • 給与が高くても、リーダー格を雇う
    • そのほうが圧倒的な結果が出る

 

まとめ

  • 北川さん
    • この分野はまだ始まったばかり
    • 各社で情報交換している状況
    • ぜひ、みなさんでコミュニティを作っていきましょう!

 

 

以上になります。

ありがとうございました!

仕事の進め方に関するメモ

ローランド・ベルガー日本法人会長による考察

30年かかってわかったことがひとつある。それは、「会社は生きていなければならない」ということだ。

会社は生きてさえいれば、目の前にどんな困難が待ち受けていても、きっと未来を切り拓いていくことができる。「生きている会社」とは、挑戦しつづけ、実践にこだわり、創造に燃え、適切な「代謝」を行っている会社だ。「挑戦→実践→創造→代謝の“いい循環”が回っている会社を「生きている会社」と私は呼んでいる。 

その一方で、見た目の「数字」や「業績」がよくても、いざ内情を見ると、守りに終始し、管理に走り、停滞に沈んでいる「死んでいる会社」が、実際にはあまりにも多い。「管理→抑制→停滞→閉塞」の“悪い循環”に陥っている会社を、「死んでいる会社」と私はあえて呼んでいる

※太字の指定は自分

「死んでいる会社」に蔓延する5つの社内病 | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準

生きている会社、死んでいる会社

生きている会社、死んでいる会社

GEの例

GEはこの方式を具体的に組織に落とし込むために、組織・仕事のやり方を変えました。従来の製品開発プロセスでは、必要な人員や予算は案件の承認と同時に大きく割り当てられていました。それをやめて、少額から投資を始め、マイルストーンを達成するごとに次の段階に必要なリソースを投入していく、リーン・スタートアップの方式にしたのです。


・・・(中略)・・・

このスタイルでは、全社を挙げて取り組む総力戦などはすでにありません。数多くの局地戦を奇襲で戦いつつ、負けそうになるとあっさり降伏する一方、勝てる戦闘では戦果を最大限に拡大するスタイルです。

場の設定 → 試作競争 → 選択 → 投資

という形です。これまで教科書で習った、

企画 → 開発 → 製造 → 営業

の流れとは根本的に異なり、本社の企画関係のサラリーマンの仕事はほとんどなくなります。

テスラCEOが全社員に宛てたメールの中身 | 経営 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準

#カスタマーサクセス に取り組み始めてから読んだ本

カスタマーサクセスを実践していくのに必要な本を読みこんでいます。 これまでに読んでよかった本をまとめておきます。

CRMの基本

CRMの基本。マーケの基本。ビジネスの基本。 社会人1年目が読むような本を今更読んでて恥ずかしいけど、基礎がわかってよかった。

CRMの基本

CRMの基本

CRM―顧客はそこにいる

もうちょっと詳しくCRMを勉強できた。 もっと早く知りたかった。これから取り返すゾ!

CRM―顧客はそこにいる (Best solution)

CRM―顧客はそこにいる (Best solution)

デジタルマーケティングで売上の壁を超える方法

実践的。デジタル時代のマーケターの教科書。非常に読むやすい。オイシックス最高。

サブスクっぽい考え方も出てくる。

F0からF1までが広告で新規を取るチーム、F2以降はリピート担当のチームというかたちで部署を分けているところもありますが、そういう体制だと絶対にうまくいかないと思います。なぜなら、本来ひとつであるべき「新規獲得」のプロセスが分断してしまい、「新規を安く取ってくればいい」という考え方になってしまうからです。

サブスクリプションマーケティング――モノが売れない時代の顧客との関わり方

サブスクリプション、カスタマーサクセスの「超」実践的な本。サブスクの指標がさらっと書いてあるだけかな、と思ってましたが全然違いました。カスタマーサクセス担当者は必読かな、と。

サブスクリプション・マーケティング――モノが売れない時代の顧客との関わり方

サブスクリプション・マーケティング――モノが売れない時代の顧客との関わり方

ネット・プロモーター経営 〈顧客ロイヤルティ指標 NPS〉 で「利益ある成長」を実現する

NPSをつくった人が書いた本。問題作。とても問題作。現場で顧客志向を実践していこうとすると、組織と制度が壁になって実践できないことに気づく。経営者でない限り、顧客志向を実践できない。

ただし、ここに難題が一つ隠されている。どの調査も、顧客ロイヤルティはほとんどのCEOたちの最優先事項の一つであることを示している。だが、そのCEOが率いる企業組織の中では、管理職の上から下にいたるまで、顧客がしばらく寄りつかなくなるようなひどい扱いを続けているのである。・・・その理由は、従業員が利益を増やすことに責任を負わされていることにある。企業が測定するのは財務的成果である。・・・だが、それは顧客に告げずに追加料金を導入したからなのか、それともロイヤルティの高い顧客の継続購入からもたらされたのか。あるいは、五〇〇万ドルのコスト削減があったとして、それはサービス水準を落として浮かせたものなのか、それとも顧客離反率を減らした効果なのか。このような疑問に、一つでも答えられる人がいるだろうか。誰にもわからないのだとしたら、誰が気にするだろうか。・・・

-

「まったく残念なことだ。事業を発展させるには顧客ロイヤルティの改善が欠かせないことを、今のところは全員が理解している。でも、会社に戻って席に着くと、その業務を誰にも割り振れないことにすぐに気づくはずだ。残念ながら、ロイヤルティを測定し、その結果に対する責任を個人に負わせる仕組みがないのだから」

ネット・プロモーター経営  〈顧客ロイヤルティ指標 NPS〉 で「利益ある成長」を実現する

ネット・プロモーター経営 〈顧客ロイヤルティ指標 NPS〉 で「利益ある成長」を実現する

  • 作者: フレッド・ライクヘルド,ロブ・マーキー,,森光威文,大越一樹,渡部典子
  • 出版社/メーカー: プレジデント社
  • 発売日: 2013/01/29
  • メディア: 単行本
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[新版]グロービスMBA経営戦略

ということで経営の教科書的な本を読むと、「旧来の戦略論は一般化してきていてそれだけでは勝てない。組織の作り方も変えていかないとだよ」的なことが書いてある。旧版もさらっと読んだけど「旧版=レガシーな会社の戦略」「新版=スタートアップ風の戦略」って感じ。

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

「売上だけに囚われずにビジネスをするには、どうすればよいか」が書いてある。時代にアジャストするにはどうすればいいか?

ただ、旧来のマネジメントで成功体験がある人は毛嫌いしそう。ポイントとしては、ティール組織にはそれ以外の組織形態も内包されている、ということ。ティールが良くて、他がダメってことではない。

どのパラダイムも前のパラダイムを内包し、それを超えている。たとえば、達成型パラダイムに基づいて行動するようになったとしても、時と場合によっては順応型や衝動型のパラダイムで行動する能力を持っているということだ。逆もまた真という側面もある。たとえば、多元型パラダイムに従って行動している人々に囲まれている場合、自分がそのパラダイムを十分に吸収していなくても一時的に多元型の行動を取るかもしれない

この↓メルカリの記事読んでから、本を読むと理解が早い気がする。

メルカリの組織は達成型?ティール型?これからの社会における組織開発とは - メルミライ - 未来を見るメディア。

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

心理的安全性の作り方、が書いてある。ティール組織の「全体性(ホールネス)」の理解の助けとなる。

この本はカスタマーサクセスに取り組む前から読んでいた。人生で読んだ本の中で2番めに好きな本。1番は イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」

チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

自分の仕事をつくる

小説っぽいけど、ティール組織の実例がつまっている。1on1、OKRっぽい話も出て来る。驚きなのが2003年の本だということ!Google以前からこういう考え方はあったんだぜ、と。(2009年に文庫本化)

自分の仕事をつくる (ちくま文庫)

自分の仕事をつくる (ちくま文庫)

Saas系企業と従業員満足度

at-jinji.jp

Salesforceにかぎらず、Saas系企業はどこも従業員満足度が高そう。

 
・ビジネスモデルを突き詰める中で、「サブスクリプションモデル」がメインストリームの1つになってきている。

・組織の作り方を突き詰める中で、「従業員満足度」が重要視されてきている。

これが、同時に起こっているのが「Saas系企業」なんだろなー。

 

 追記

 

 

UXと心理的安全性

これは「心理的安全性」も同様だなー、と思う。

今まで「心理的安全性」がなくても成長できた組織に、いきなり「心理的安全性」を導入することは非常に難しい。

心理的安全性」が「プロダクトの成長(企業の成長)」に寄与することが証明されない限り、経営は「心理的安全性」を重要視しないから。

当たり前の話だ。

一方、スタートアップの場合は、組織作り・プロダクト作りを同時に行う。だから多くの場合、最初から「心理的安全性」に着目する。

プロダクトマネージャーカンファレンス2017

来年は行こう。(超速でチケット買わないと)

グラレコありがとうございます!

OKRを導入し定着させるには

OKR未導入のスタートアップ、ベンチャーの方と話すと、「OKRよさそうですよね〜」といった声を聞く。

自社のOKR導入に携わったので、現場の視点で導入・定着のポイントをまとめてみる。

OKR導入を検討されている方の参考になれば、、。

結論

OKRは銀の弾丸ではなく、合うか合わないかはその会社次第

OKRの良いところ

自分なりのまとめ↓。

  • 全社ミッションと目の前のタスクとの関連性がわかる。
  • 他人・他部署のミッションを把握できる。
  • 個人のミッションに集中できる。無駄なことをヤラなくてすむ。
  • 設定を壮大にすると、発想が大胆になる。
  • 施策(の細部)を検討するときに、大方針を確認できる。

OKRを導入しても定着しないケース

こんなケースだと、OKRは定着しない。

1)業務整理できておらず、一人何役もこなす状況

例えば、OKRでは◯◯がメインミッションだが、それ以外に雑務タスクがたくさんある状況。このケースでは、マネージャーが部下にOKRの意義を説明できない。現場の士気が下がり運用が破綻する。

2)OKRを「単なる目標分解のフレームワーク」と捉えてしまう

この場合、個人のKRに具体的な施策が設定される。評価基準は、数多くこなしたか、とか、予定より早く実現したか。これだと生産性は高まるかもしれないが、大胆な発想は出てこない。OKRのメリットが損なわれるので、わざわざ導入しなくてよい。(MBOでいい)

3)不確実なチャレンジがしにくいカルチャー

OKRは現場にチャレンジを求める。チャレンジが推奨されないカルチャーとは相反する。「ミスったら怒られそう」とか「他人から見えないようにSlackのPrivateチャンネルで話そう」とか、そういったマインドのある会社では、OKRは定着しない。社内政治力が必要な会社でもOKRは定着しない。

OKRではカルチャーを変えられない。カルチャーを変えられるのは、仕組みではなく「熱量をもった人」。

OKRがFitする会社

こんな組織だと定着するんじゃないだろうか。

1)組織としても個人としても、やることがシンプル

OKRに関連する業務に集中できる。どんな手を使ってもいいから(※)目標を達成しよう、というマインドが生まれる。

(※・・・もちろん法律の範囲内で)

2)現場が具体的な施策を考え実行できる環境

Objectiveには壮大な目標をが設定されているので、今までやったことがない大胆な打ち手を考えるようになる。

3)失敗に寛容

今までやったことがないことをやるので、必ず失敗する。「小さな失敗をへて大きな成功をつかむ」。

OKR導入担当者が考えるべき事

「どうやったらOKRを定着させられるか?」

ではなく

「どうやったらOKRが定着するような組織になるか?」

を考えるといいのではないか。

OKRのことだけを考えていても定着はしない。

まとめ

OKRは銀の弾丸ではない。

OKRがハマれば会社・個人の成長に繋がる。 ただし、合わないケースも多々あるので、その時はさっと捨て、いつかまた導入する。

参考書籍

OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法